Le paysage corporatif est confronté à un paradoxe coûteux : alors que les rôles managériaux deviennent plus déterminants pour la performance de l'organisation, l'appétence des collaborateurs à les occuper recule significativement. Pour un Comex, ce n'est pas un signal RH périphérique. C'est un risque de continuité du leadership qui se matérialise au niveau le plus stratégique de l'entreprise : la couche d'encadrement qui transmet la décision et tient la performance des équipes.
Pourquoi vos talents se détournent-ils du rôle managérial
Cette réticence procède d'une combinaison de contraintes et d'attentes qui ont changé de nature. Le rôle de manager, longtemps perçu comme le marqueur de la réussite professionnelle et de l'accès au leadership, est devenu une fonction exigeante, marquée par une complexité accrue et une pression continue. Près de 85 % des managers français jugent leur rôle plus difficile qu'auparavant, un constat vraisemblablement partagé à l'échelle internationale. Trois facteurs structurent cette perception.
Surcharge de travail
Pour beaucoup, la fonction managériale est synonyme d'amplitude horaire étendue et d'une hausse substantielle de la charge. Les données indiquent que 34 % des managers travaillent plus de 50 heures par semaine, avec à la clé un épuisement et une frontière vie professionnelle / vie personnelle de plus en plus poreuse. Les exigences débordent fréquemment le cadre de travail, empiètent sur le temps de récupération et conduisent au surengagement chronique. Ce n'est pas un problème de confort : c'est la biologie de la performance qui se dégrade, et avec elle la qualité de décision de toute la ligne hiérarchique.
Déficit de préparation et de soutien
La prise de fonction managériale s'accompagne le plus souvent d'un déficit critique de préparation et d'accompagnement. 87 % des nouveaux managers déclarent attendre une préparation plus complète à leur rôle. Ce manque de socle initial érode leur assurance et leur efficacité, et limite leur capacité à répondre aux attentes de leur nouvelle position. Promouvoir un excellent contributeur individuel sans le doter du système d'exploitation du leadership revient à exposer un actif clé sans filet.
Défaut de reconnaissance
Le manager occupe une position de tension structurelle, pris entre les attentes de sa direction et les besoins de son équipe. Cet équilibre instable peut conduire à une perte de sens et de légitimité, l'encadrant peinant à asseoir son autorité et à gagner le respect de ses pairs. L'absence de reconnaissance explicite aggrave la situation et fait peser sur lui une charge supplémentaire : celle de devoir constamment prouver sa valeur. Sur la durée, ce point fragilise la rétention de vos meilleurs encadrants.
Leviers pour restaurer l'attractivité de la fonction
Traiter la pénurie de managers suppose une approche sur plusieurs fronts : redéfinir le périmètre du rôle, restaurer sa désirabilité et mettre en place un dispositif de soutien robuste pour ceux qui y accèdent.
Redéfinir le périmètre du rôle
Le premier levier consiste à clarifier ce que recouvre réellement la fonction. La représentation du manager comme un « rôle fourre-tout », saturé d'attentes floues et de demandes contradictoires, doit être levée. Il est essentiel d'expliciter sa mission centrale : élever la performance de l'équipe tout en préservant l'intégrité de chacun de ses membres. Cette clarification recentre l'attention de l'encadrant sur la dimension humaine de son rôle, plutôt que de le laisser arbitrer entre une accumulation de tâches ingérable.
Restaurer la désirabilité de la fonction
Pour attirer les leaders potentiels, il est décisif de réaffirmer la valeur et l'impact de la fonction. Un manager n'est pas un simple superviseur : il oriente, fait grandir et porte une part de la trajectoire de l'entreprise. Mettre en avant la portée du leadership et sa capacité à transformer durablement la performance des équipes contribue à restaurer l'attractivité du rôle auprès de vos hauts potentiels.
Identifier et développer le vivier managérial
De nombreux collaborateurs disposant du potentiel pour exercer efficacement la fonction ne s'y projettent pas, par doute sur eux-mêmes ou par méconnaissance de ce qu'elle recouvre. Mettre en place des dispositifs RH dédiés à l'identification et à la mise en mouvement de ces profils est déterminant. Entretiens de carrière, échanges structurés sur le management et ouverture transparente des postes d'encadrement permettent aux leaders potentiels de se repositionner et de s'engager dans la trajectoire.
Accompagner les prises de fonction au plus tôt
La prise de fonction managériale constitue une rupture dans la trajectoire d'un dirigeant en devenir. Souvent vécue comme une promotion, elle est en réalité une transformation profonde qui exige un nouveau jeu de compétences et un changement d'état d'esprit. Un soutien précoce et continu est décisif, tant pour la réussite de l'encadrant que pour la performance de son équipe. Plusieurs pratiques RH éprouvées sécurisent cette transition.
Accompagnement immédiat
Accompagner dès l'entrée en fonction dote les nouveaux leaders des leviers nécessaires pour assumer leurs responsabilités. Ce dispositif les aide à fixer des attentes claires, à formuler une vision mobilisatrice pour leur équipe et à arbitrer entre exigence de performance et leadership exigeant mais juste. Il apporte également des cadres opératoires sur la gestion du temps, la résolution de conflits et la qualité de communication : autant de fondamentaux qui conditionnent la capacité à diriger sous pression.
Intégration à un collectif de pairs
Appartenir à un collectif de managers est un facteur de réussite majeur pour un encadrant en prise de fonction. Ce collectif doit réunir des managers de différents niveaux de séniorité, pour permettre la circulation des analyses, des retours d'expérience et des meilleures pratiques. Ce réseau apporte un soutien décisif et un cadre de confrontation qui aide les nouveaux encadrants à aborder les défis de leur rôle avec davantage d'assurance.
Maîtrise des fondamentaux techniques
Si les compétences de leadership, d'intelligence relationnelle et de communication sont déterminantes pour la réussite managériale, les compétences techniques ne peuvent être négligées. Un manager doit disposer d'au moins une compréhension de fond du travail de son équipe. Investir cet axe lui permet de piloter efficacement les projets, de contribuer à la décision stratégique et d'entretenir un dialogue de qualité avec ses collaborateurs.
Ce que cela engage au niveau Comex
La désaffection des collaborateurs pour la fonction managériale constitue un risque de fond pour les organisations, partout dans le monde. Mais ce risque est aussi une opportunité de repenser la manière dont l'entreprise définit, soutient et développe ses leaders. En clarifiant le périmètre du rôle, en restaurant sa désirabilité et en déployant des dispositifs de soutien robustes, une organisation peut faire émerger une nouvelle génération d'encadrants.
Traiter la pénurie de managers suppose un effort concerté pour comprendre les attentes mouvantes des équipes et adapter la fonction en conséquence. Cela implique non seulement d'identifier et de développer les managers potentiels, mais aussi de garantir qu'ils bénéficient de l'accompagnement nécessaire pour tenir dans la durée. À mesure que l'environnement de travail se complexifie, la fonction managériale continuera d'évoluer ; avec les bons leviers en place, le chemin vers un leadership efficace devient un investissement à fort rendement, pour l'encadrant comme pour l'organisation.
Mobilisés ensemble, ces leviers permettent à une entreprise de mieux affronter l'enjeu de la formation de ses leaders, et de préserver sa compétitivité et sa résilience face à un environnement marqué par l'accélération et l'incertitude.
Le levier de l'accompagnement individuel et collectif du leadership
Une approche dynamique et calibrée du leadership devient un avantage compétitif. L'accompagnement managérial et le travail sur le leadership jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences d'encadrement : ils dotent les managers des leviers nécessaires pour absorber la complexité contemporaine sans sacrifier leur capacité de décision dans la durée.
La logique de l'accompagnement managérial
L'accompagnement managérial est une démarche structurée, centrée sur le développement des compétences de leadership individuelles au service de la performance collective. À travers un travail personnalisé, il aide l'encadrant à objectiver ses forces et ses zones de fragilité, à fixer des objectifs nets et à construire les stratégies pour les atteindre.
Apports clés :
- Qualité de communication : développer une communication qui structure la relation à l'équipe, renforce la confiance et la coopération.
- Prise de décision : affiner la capacité à décider avec assurance et justesse dans des situations complexes et sous pression.
- Gestion de la charge : intégrer des leviers de régulation de la charge mentale pour préserver sa capacité de jugement dans la durée.
Le travail sur le leadership
Le travail sur le leadership dépasse le seul développement des compétences d'encadrement pour toucher à ce qui fonde un leadership efficace : la capacité à porter une vision, à orienter et à mobiliser les équipes vers des objectifs communs.
Effets de transformation :
- Vision stratégique : aider les leaders à formuler une vision claire pour conduire leur équipe vers la performance.
- Leadership mobilisateur : renforcer les qualités d'entraînement qui engagent durablement les équipes.
- Adaptabilité : élever la capacité à absorber le changement et à piloter l'incertitude avec agilité.
Intégrer ces dispositifs dans la trajectoire de développement
Inscrire l'accompagnement du leadership dans une stratégie de développement suppose trois étapes.
- Diagnostic des besoins : identifier les axes précis où l'accompagnement renforce les compétences d'encadrement et de leadership.
- Cadre d'accompagnement : retenir un dispositif et un interlocuteur dont l'exigence et la posture inspirent une confiance pleine.
- Engagement effectif : s'engager activement et transposer les apprentissages dans la pratique pour produire une transformation durable.
L'accompagnement managérial et le travail sur le leadership constituent des leviers puissants pour les dirigeants qui veulent élever leurs compétences, mobiliser leurs équipes et tenir leur capacité de décision dans la durée. Investir cet axe, c'est sécuriser la couche d'encadrement sur laquelle repose, in fine, la performance de l'organisation.