Innovations et tendances RH des 3 prochaines années

À quoi ressemblera la fonction RH d’ici 2 à 3 ans ? Si l’on se projette à l’horizon 2028, plusieurs tendances de fond se dessinent dès maintenant, promesses d’innovations majeures. Les DRH doivent en être conscients pour garder une longueur d’avance. Voici un panorama des évolutions RH pressenties pour les prochaines années :

1. L’IA omniprésente, du copilote au décideur – L’intégration de l’intelligence artificielle dans les outils et processus RH va s’intensifier. D’ici 2028, 33 % des applications logicielles d’entreprise incluront une composante d’IA “agentique” (IA capable de prendre des décisions et d’agir de façon autonome). Concrètement, on verra émerger des assistants virtuels RH sophistiqués : par exemple des chatbots de recrutement menant des pré-entretiens et évaluant les soft skills des candidats via l’analyse sémantique, ou encore des assistants pour les managers fournissant en temps réel des conseils personnalisés (par ex., “Votre équipe montre des signes de fatigue, voici 3 actions pour la remobiliser”). La Génération d’IA (texte, image) sera utilisée pour créer des contenus sur mesure : descriptions de poste optimisées, plans de formation individualisés, etc. On parle aussi d’AI capable de suggérer des décisions sur base de données prédictives (par ex. identifier qui former en priorité, qui pourrait être un leader émergent). Toutefois, le cap 2025-2028 sera surtout celui de l’expérimentation encadrée : la plupart des entreprises adopteront l’IA par petites touches (use cases circonscrits) plutôt que de basculer vers une automatisation massive du décisionnel. L’enjeu sera de construire des cadres de gouvernance de l’IA (pour éviter biais, respecter la privacy, ) et de former une alliance RH-IT-Légal solide afin de tirer parti de l’IA de manière éthique et efficace. Les organisations capables d’intégrer l’IA de façon intelligente (sans céder à la mode pour la mode) prendront une avance significative. À terme, on peut imaginer des “RH augmentés” : le professionnel RH de 2028 travaillera en binôme avec des systèmes d’IA lui mâchant 80% de l’analyse, pour se concentrer sur l’interprétation et la décision humaine.

2. Expérience collaborateur hyper-personnalisée – Le concept d’“employé centricité” va franchir un cap grâce aux technologies. De la même façon que le marketing personnalise l’expérience client, la fonction RH va de plus en plus personnaliser l’expérience collaborateur. Cela passera par des plates-formes intégrées capables de proposer à chacun un parcours adapté : contenus d’onboarding spécifiques à son profil, recommandations de formation en fonction de sa trajectoire de carrière, suggestions de mentor correspondant à ses aspirations, voire choix de bénéfices à la D’ores et déjà, 96% des RH considèrent prioritaire d’améliorer l’expérience collaborateur. D’ici quelques années, on verra des portails RH nouvelle génération où l’employé vivra une expérience fluide, proche du monde consumer : une seule appli pour gérer tous ses besoins (congé, paye, feedback, évolution), avec de l’IA anticipant ses questions (ex : “Bonjour Marie, il vous reste 5 jours de congé, souhaitez-vous les poser ?”), et même des éléments ludiques (gamification de certains processus de formation ou de santé au travail). L’écoute employé en continu (via mood trackers, sondages flash, analyses sémantiques des commentaires anonymisés) permettra de détecter individuellement les irritants ou les baisses d’engagement et d’y répondre de manière ciblée. Par exemple, si un collaborateur exprime du désengagement, le système pourra alerter son manager et lui suggérer une action de re-mobilisation adaptée. On se dirige vers une RH proactive et sur-mesure, quitte à ce que l’expérience de travail devienne en partie augmentée par la technologie. La difficulté sera de ne pas tomber dans l’intrusif : trouver le bon équilibre entre personnalisation et respect de la vie privée, afin que l’employé se sente valorisé et non surveillé.
3. Organisation apprenante et évolutive – Face à l’obsolescence rapide des   compétences,   les   entreprises   vont   se   muer   en véritables organismes apprenants. D’ici 2025, le développement des compétences figure déjà parmi les toutes premières priorités des DRH (89 % d’entre eux le citent, en hausse vs 81% l’an dernier). Dans les trois ans à venir, on peut s’attendre à une généralisation des “Learning Hub” internes : plateformes type MOOC d’entreprise, universités d’entreprise revisitées, communautés d’apprentissage en ligne. Les innovations porteront sur les méthodes pédagogiques

: technologies immersives (réalité virtuelle et réalité augmentée) pour former en situation quasi-réelle, adaptive learning piloté par IA qui ajuste le contenu en temps réel selon les progrès de l’apprenant,

ou  encore l’apprentissage  par  la  pratique avec  la  tendance du “corporate hacking” (permettre aux employés de réaliser des mini-projets innovants en marge de leur rôle habituel pour apprendre par eux-mêmes). On verra aussi l’essor du mentorat inversé (jeunes digital natifs qui forment les seniors sur les nouveaux outils, pendant que les seniors transmettent leur savoir-faire métier). Au-delà de la formation, l’organisation évolutive se manifeste par des carrières  plus  fluides :  l’heure  est  aux “talent marketplaces” internes où les postes se transforment en missions, projets, qui permettent aux collaborateurs de développer de nouvelles compétences en mode agile. À horizon 2028, les notions mêmes de poste figé et d’organigramme rigide pourraient s’estomper au profit de réseaux de compétences mobilisables en temps réel. C’est une transformation profonde du modèle d’organisation, parfois appelée “organisation en réseau” ou entreprise plateforme. Les RH devront piloter ce changement en repensant les référentiels de compétences, les critères d’évaluation (valoriser l’apprentissage continu, l’adaptabilité) et les systèmes de reconnaissance (valider les compétences acquises via badges, certifications internes blockchainées, etc.). Il se pourrait que la moitié des compétences techniques actuelles soient renouvelées d’ici 3 à 5 ans  dans  certains  domaines  –  cela  impose  de  créer  un environnement où  apprendre en continu  fait partie  du travail quotidien, soutenu au plus haut niveau de l’entreprise.

4. Nouveaux modes de travail “2.0” – Après le télétravail, quelle sera la prochaine évolution ? Plusieurs pistes se profilent. La semaine de 4 jours pourrait gagner du terrain si les expériences en cours se confirment positives : à l’échelle mondiale, le succès des essais (Islande, Espagne, Royaume-Uni, Japon…) a montré le potentiel de ce modèle pour améliorer équilibre et productivité. D’ici 2028, on pourrait voir certaines entreprises, notamment dans le secteur tech ou le conseil, l’adopter comme standard pour attirer les talents en quête d’équilibre. Autre tendance, le travail “async” (asynchrone) : dans les organisations globales ou full remote, on tendra à permettre aux employés de travailler aux horaires qui leur conviennent, avec moins de réunions en direct et plus de communication écrite asynchrone. Cela nécessite de développer des cultures très orientées documentation et résultats, déjà en vigueur dans certaines entreprises 100% distancielles. Par ailleurs, l’internationalisation du talent va s’accélérer : plutôt que d’expatrier des personnes, les entreprises recruteront de plus en plus sans frontière, en permettant à quelqu’un de travailler depuis n’importe quel pays (la pandémie a levé    beaucoup    de    préjugés    sur    le d’employeur    de    référence    (EOR    – sujet).    Des    plateformes Employer of Record) se développent pour gérer les aspects administratifs d’employés basés à l’étranger. Le défi sera de maintenir la cohésion et une proposition de valeur employeur commune sur plusieurs pays. Enfin, on pourrait voir émerger des approches plus radicales comme la semaine de travail personnalisée (chacun choisit s’il veut travailler 5 jours courts, 4 jours longs, etc.), voire l’expérimentation d’une réduction du temps de travail sans perte de salaire soutenue par des gains de productivité apportés par l’IA. Le tout sur fond de discussions sociétales autour du revenu universel ou de la répartition du travail si l’automatisation venait à réduire le volume d’emplois disponibles –

hypothèse minoritaire (seuls 6% des DRH pensent que l’IA entraînera une réduction des effectifs, la plupart misant sur un redéploiement des salariés vers des tâches à plus forte valeur ajoutée). Quoi qu’il en soit, les modèles d’emploi seront plus flexibles et diversifiés : salariés permanents, freelances, contrats courts, temps partiels choisis, etc., coexisteront. La fonction RH devra innover dans la gestion de ces multiples populations (par exemple intégrer les freelances à la culture d’entreprise, gérer des équipes hybrides employés/prestataires, etc.).

5. RH durable et engagement sociétal – D’ici 2028, la pression autour de la responsabilité sociale et environnementale (RSE) va encore augmenter, et la fonction RH jouera un rôle central dans sa mise en œuvre. Les nouvelles réglementations (comme la directive européenne CSRD sur le reporting extra-financier) obligent dès 2025- 2026 les grandes entreprises à publier des indicateurs sociaux détaillés (diversité, égalité, formation, conditions de travail…). Cela va pousser à davantage de transparence et de redevabilité sur ces sujets. Par exemple, la transparence salariale deviendra la norme en Europe : les entreprises devront fournir des informations sur les écarts de rémunération, et en interne on peut s’attendre à ce que plus d’organisations affichent des fourchettes de salaires voire des grilles accessibles aux employés. De même, l’égalité femmes- hommes en entreprise devra franchir un cap (plus seulement éviter les pénalités index égalité, mais atteindre une parité réelle dans les postes de direction). La fonction RH aura de nouveaux outils pour cela, par exemple des logiciels d’analyse de rémunérations pour détecter les écarts injustifiés et les corriger, ou des outils de suivi des promotions et des successions pour garantir la mixité. Sur le plan environnemental, la “RH verte” (Green HR) va émerger : intégration de critères environnementaux dans les missions des employés (bonus liés à l’atteinte d’objectifs climat, mise en place de “carbon footprint challenges” internes), encouragement à la mobilité douce

pour les trajets domicile-travail, formations à la transition écologique pour tous les salariés, etc. Tout cela concourt à aligner l’entreprise sur les attentes de la société et des collaborateurs eux-mêmes, notamment les plus jeunes générations très sensibles à ces valeurs. D’après une étude Parlons RH, 83 % des professionnels RH estiment que le développement durable va redessiner leurs priorités d’ici 2025 – on peut donc imaginer qu’à horizon 2028, la contribution de la fonction RH aux enjeux climatiques et sociaux sera un marqueur fort de son identité. Concrètement, on verra peut-être apparaître des postes dédiés type “HR Climate Officer” ou “Responsable Engagement Sociétal” au sein des directions RH, et des reportings automatisés sur les KPI sociaux/environnementaux à destination du top management et des investisseurs. La raison d’être de l’entreprise, si elle est formulée, servira de boussole pour attirer les talents partageant ces engagements. En synthèse, l’innovation RH sera aussi dans le domaine des pratiques sociales : créer des entreprises plus inclusives, plus responsables, en s’appuyant sur les technologies et les données pour mesurer les progrès et guider les actions.

En filigrane de ces tendances, une constante : la nécessité d’agilité. Le monde BANI (brittle, anxieux, non-linéaire, incompréhensible) décrit par Morgan Philips implique que l’on ne peut plus planifier à 5 ans de manière figée. Les DRH devront sans cesse ajuster leurs priorités. Les grandes tendances ci-dessus dressent un horizon probable, mais chacune se déclinera différemment selon les secteurs et zones géographiques (voir le Zoom sectoriel plus loin). L’important pour les DRH sera de rester en veille et d’expérimenter rapidement ces innovations pour en tirer le meilleur parti.

Ce    qu’il    est    vital    d’implémenter    dès maintenant

Face à ces perspectives, une question se pose : que doit-on initier dès aujourd’hui pour ne pas prendre de retard et conserver un avantage compétitif ? Parmi la multitude de chantiers possibles, certains sont jugés critiques par les DRH de premier plan et les experts. Voici les leviers prioritaires à actionner sans attendre :

• Acculturer massivement l’entreprise à l’IA et au digital : Le train de l’IA est en marche et n’attend Il est impératif de former dès maintenant vos collaborateurs (et vos équipes RH) aux bases de ces technologies. Cela passe par des programmes de montée en compétence numérique pour tous – par exemple, organiser des ateliers découverte de l’IA générative pour démystifier l’outil, encourager chaque service à identifier un cas d’usage simple d’IA, etc. Parallèlement, mettez en place une gouvernance de l’IA (charte, comité éthique) pour encadrer les expérimentations. Les entreprises qui dès 2025 auront élaboré leur vision de l’IA (au lieu de la subir) auront une longueur d’avance. Commencez petit mais commencez tout de suite : intégrer un module d’IA dans un processus RH (recrutement, formation…) permet d’apprendre et d’itérer. L’inaction, elle, pourrait coûter cher en compétitivité.
• Lancer un plan de développement des compétences à 3 ans : Au vu des transformations à venir, ne restez pas figé dans les fiches de poste actuelles. Il est vital de cartographier les compétences critiques dont vous aurez besoin dans 1, 2 ou 3 ans, et de bâtir un plan pour les développer. Cela implique d’identifier les gaps chez vos collaborateurs actuels et de proposer des parcours de formation, de mobilité, de mentoring pour les Formalisez dès maintenant un plan de re-skilling/up-skilling aligné avec la stratégie de l’entreprise. Par exemple, si la data est stratégique pour vous, assurez-vous que d’ici 2 ans chaque département aura au moins un référent data formé. Rappelez-vous : 54 % des salariés auront besoin d’une requalification majeure d’ici 2025 – c’est aujourd’hui

qu’il faut investir dans la formation continue. Ceux qui attendront la crise de compétences subiront de plein fouet la pénurie ou devront payer le prix fort pour recruter à l’extérieur.

• Adopter la “flexibilité stratégique” du travail : La pandémie a montré que l’on pouvait bouleverser nos habitudes de travail du jour au lendemain. Capitalisez sur cet apprentissage en rendant votre organisation structurellement flexible. Cela signifie : inscrivez le télétravail et modes hybrides dans la durée via des accords clairs, mais également expérimentez de nouvelles formules (horaires libres, semaine comprimée, contrats freelance sur des missions spécifiques). Dès maintenant, modernisez votre politique RH pour y intégrer cette flexibilité : par exemple, revoyez le règlement intérieur sur le télétravail, outillez-vous pour gérer les plannings dynamiques, formez vos recruteurs à évaluer des candidats en visioconférence, etc. Les candidats de la Génération Z arrivent sur le marché avec des attentes de souplesse et d’autonomie. Les entreprises les plus flexibles seront les plus attractives. En Belgique par exemple, où la loi permet depuis 2022 de répartir un temps plein sur 4 jours, les entreprises offrant cette option ont un atout pour attirer certains talents. Dès aujourd’hui, interrogez vos collaborateurs sur ce qui améliorerait leur équilibre et testez des pilotes. Mieux vaut essuyer les plâtres maintenant (sur un périmètre réduit) que de se faire distancer par un concurrent plus audacieux.
• Renforcer l’engagement et la voix des collaborateurs : Avec le risque de désengagement latent, il est crucial de mettre en place sans tarder des mécanismes solides d’écoute et d’action. Si ce n’est déjà fait, déployez un baromètre d’engagement régulier (ou une plateforme de feedback continu type Officevibe, Supermood…) et – point crucial – préparez-vous à agir sur les résultats. Par exemple, si les retours indiquent un manque de reconnaissance, implémentez dans les 6 mois un programme de reconnaissance (plateforme de kudos, cérémonie de remerciements trimestrielle…). Si c’est la communication  managériale  qui  pêche,  formez  d’urgence  vos managers à mieux communiquer. Le message envoyé doit être : “votre avis compte et mène à des actions concrètes”. Par ailleurs, impliquez davantage les collaborateurs dans la résolution des problèmes : mettez en place des groupes de co-création sur les sujets RH (ex: groupe de travail salariés-managers-DRH pour repenser l’onboarding, ou pour imaginer des initiatives QVT). Non seulement vous obtiendrez de bonnes idées, mais en plus l’engagement des participants sera renforcé. En 2025, 92 % des DRH jugent l’engagement et la fidélisation des collaborateurs extrêmement ou très importants – c’est le moment d’agir fortement dans ce domaine avec des initiatives visibles.

• Miser sur la transparence et l’équité : La confiance des employés se gagne par la transparence. Ne repoussez pas les chantiers de transparence obligatoires – anticipez-les. Par exemple, la transparence salariale : en France, une loi est attendue pour 2025, mais n’attendez pas l’échéance pour commencer à analyser vos données internes. Publiez dès que possible vos indicateurs d’égalité salariale, expliquez votre politique de rémunération. De même, sur des sujets comme la diversité, communiquez honnêtement sur votre situation et vos objectifs. 59 % des DRH français placent la transparence des salaires en priorité absolue pour 2025, signe que c’est un train à ne pas manquer pour rester attractif et conforme. L’équité touche aussi les évolutions de carrière : mettez en place dès maintenant des processus de promotion transparents, des comités de rémunération intégrant la RH, etc., pour garantir l’égalité de traitement. C’est non seulement une question de conformité (les réglementations se durcissent), mais aussi un facteur d’engagement – un employé qui voit que les règles du jeu sont claires et justes sera plus loyal.
• Moderniser les outils et processus RH : Enfin, la compétitivité passe par une fonction RH efficiente et outillée. Si vos processus RH sont encore  trop  manuels  ou  papier,  initiez  sans  tarder un  projet de digitalisation.  Par  exemple,  investir  dans  un SIRH  unifié, automatiser les tâches administratives (contrats, paie, absences) pour libérer du temps. 77 % des DRH citent le recrutement comme priorité de digitalisation en 2025 (premier processus à optimiser), suivi du développement/formation (66%). Un recrutement trop lent ou une gestion des talents archaïque peut faire perdre de bons éléments. Profitez de la vague tech actuelle pour vous équiper en solutions SaaS RH qui vous feront gagner en réactivité (ATS intelligent, plateforme d’apprentissage LMS, outil d’engagement). Par ailleurs, commencez à explorer les analyses prédictives : par exemple un outil capable de prévoir le risque de départ de tel employé clé en combinant plusieurs données. D’ici 2026-2027, ce type d’analytics sera standard. Les entreprises qui auront rodé leurs systèmes data RH en 2024-2025 seront prêtes à en tirer pleinement parti. Soyez également attentif à la sécurité des données RH (RGPD, cyber-sécurité) – un sujet à anticiper simultanément à la digitalisation pour éviter les mauvaises surprises.

En synthèse, l’idée est de prendre de l’avance sur les sujets qui vont devenir la norme demain. Cela nécessite de la volonté et du courage car investir dans la formation, la QVT ou de nouveaux outils a un coût immédiat pour des bénéfices parfois différés. Néanmoins, les entreprises qui ont su, par le passé, anticiper les virages (digitalisation, internationalisation, etc.) en ont retiré un avantage déterminant. À l’aube de 2025, les DRH ont l’opportunité d’insuffler ces changements structurants : ils doivent faire preuve de vision et entraîner leur organisation à bouger tôt, plutôt que sous la contrainte. Agir maintenant, c’est sécuriser demain.

ZOOM     SECTORIEL     :     spécificités     par industrie

Si les tendances RH sont globales, leur manifestation concrète varie selon les secteurs d’activité. Les enjeux ne se déclinent pas exactement de la même façon dans une banque, une entreprise de luxe ou une startup tech. Voici un tour d’horizon sectoriel couvrant la France, la Belgique, le Luxembourg et la Suisse, pour mettre en lumière des caractéristiques et pratiques RH innovantes propres à chaque domaine :

• Banque –    Assurance :     Secteur    historiquement conservateur, la banque-assurance est      aujourd’hui   en           pleine  mutation digitale.                                         Les RH        bancaires doivent   composer     avec un        important renouvellement de la main-d’œuvre (départs à la retraite massifs) et                l’arrivée   de      nouvelles                compétences (data                 analysts, spécialistes fintech…). La guerre des talents IT y fait rage face à la concurrence des                   fintechs                       et                      GAFA, incitant les banques à muscler leur marque             employeur tech                        et                    à internaliser                       des        formations  (par    écoles internes de code, reconversion de personnels back-office en développeurs).   Parallèlement,   la pression   commerciale et réglementaire sur les salariés reste forte, expliquant un taux de burn- out élevé (44 % des employés bancaires français à risque élevé de burn-out). En réponse, les grandes banques placent le équilibre et la QVT en priorité. Des programmes spécifiques sont déployés : ateliers de gestion du stress, cellules d’écoute psychologique, promotion du télétravail (dans la banque de détail, pour réduire la fatigue des trajets), etc. L’objectif est clair : fidéliser les conseillers clientèle et autres profils expérimentés, dont le marché manque. Sur le plan managérial,  on  assiste  à  une évolution  culturelle :  exit  le management pyramidal strict, bonjour le management participatif. Des groupes bancaires réinventent leurs pratiques managériales autour  de  valeurs  de  coopération,  de  simplification  et  de responsabilisation  locale  (par  exemple,  Société  Générale  a expérimenté des sprints de co-création managériale pour faire émerger des pratiques innovantes – management positif, participatif,

etc., avec plus de 1000 collaborateurs impliqués dans la réflexion). Enfin, la réglementation (transparence, conformité ESG) mobilise fortement les RH bancaires : il faut former en continu sur la conformité, diversifier les profils (pression des investisseurs pour des instances dirigeantes plus féminisées et internationales), et anticiper l’impact de l’IA sur les emplois (beaucoup de tâches opérationnelles seront automatisées, nécessitant un repositionnement du personnel sur des fonctions à plus forte valeur ajoutée relationnelle ou expertise). Les banques suisses, quant à elles, souffrent d’une pénurie encore plus forte sur certains métiers pointus (compliance, gestion de fortune multi-réglementée) et misent sur des rémunérations attractives et la stabilité pour garder leurs talents, tout en développant le bilinguisme/trilinguisme de leurs équipes pour servir une clientèle globale. Le secteur assurance partage des dynamiques similaires, avec en plus la nécessité d’attirer des profils actuariels et data science rares. On note dans l’assurance une avance sur le télétravail (beaucoup de compagnies permettent 2-3 jours par semaine) et un accent mis sur la diversité pour refléter la clientèle (par exemple, des assureurs s’engagent à féminiser leurs réseaux d’agents généraux autrefois très masculins, et multiplient les partenariats écoles pour attirer des jeunes de milieux variés).

• Distribution (retail & e-commerce) : La distribution englobe la grande distribution, le commerce spécialisé et l’e-commerce. Le commerce physique est confronté à une double problématique RH : d’un côté, la nécessité de monter en compétences digitales (click & collect, vente omnicanale, analyse data des ventes) pour le personnel en magasin et au siège ; de l’autre, une pénurie chronique de main- d’œuvre sur les postes en magasin, logistique ou entrepôt, aggravée après la pandémie. Attirer des employés dans les magasins ou entrepôts demande d’améliorer les conditions de travail souvent jugées difficiles (horaires décalés, pénibilité). Des enseignes innovent en proposant des aménagements d’horaires (ex : plages fixes et

variables pour mieux concilier avec la vie personnelle), en investissant dans la qualité de l’environnement de travail (espaces de pause améliorés,  climatisation  des  entrepôts,  etc.),  et  en  offrant des avantages comme des remises, mutuelles renforcées, aides au transport. Le dialogue social est crucial dans ce secteur très syndiqué en France, où les négociations sur les salaires et horaires sont annuelles. Côté innovation, certaines entreprises de distribution testent la semaine de 4 jours pour les sièges ou services support, comme LDLC l’a fait avec succès (+39% de croissance du CA en 3 ans sans effectif additionnel). L’e-commerce, lui, est en plein boom, attirant des profils jeunes et digitaux – la culture startup de certains e-commerçants (par ex. en beauté ou mode en ligne) contraste avec la culture plus traditionnelle de grands retailers. Dans ces pure players, les RH mettent l’accent sur la marque employeur fun et innovante(bureaux conviviaux, travail remote possible, événements d’entreprise, etc.) pour recruter des talents en IT, marketing digital, data… Une grande tendance dans la distribution est le développement des compétences en magasin : de simple exécutant, le personnel de vente en boutique est encouragé à devenir “conseiller expert” via des formations (produits, techniques de vente conseil) et à utiliser des outils numériques (tablettes en rayon, clienteling CRM) – on voit émerger un nouveau profil de “vendeur augmenté”. En parallèle, l’automatisation progresse (caisses automatiques, robotisation des entrepôts) ce qui implique des plans de reconversion pour certains employés vers d’autres postes (relation client, préparation de commandes en ligne). Dans la distribution alimentaire, en Belgique, certaines chaînes ont commencé à expérimenter des magasins sans caisses (inspirés d’Amazon Go), posant la question du redéploiement des caissiers vers d’autres fonctions (cuisine, conseil de produits frais, etc.). En Suisse, le commerce de luxe (horlogerie, bijouterie) est important – les RH doivent y maintenir un niveau d’excellence dans le service en

boutique, ce qui passe par des formations pointues et une culture d’entreprise très orientée client et précision. La distribution de demain sera plus qualifiée, plus digitale, et les RH doivent dès maintenant préparer cette transition en faisant évoluer les compétences et en repensant l’attractivité des métiers de la vente et de la logistique.

• Industrie agro-alimentaire & biens de consommation courante : Ce secteur traditionnel mêle emplois industriels (usines de production agro, chaînes d’embouteillage…) et emplois commerciaux/marketing. Un défi majeur est la pénurie de main d’œuvre qualifiée en production : beaucoup de métiers manuels ou techniques attirent moins les jeunes, et la relève des ouvriers spécialisés ou techniciens de maintenance n’est pas assurée. En France et en Belgique, des filières entières peinent à recruter (bouchers, boulangers industriels, conducteurs de machines). Les entreprises tentent d’y remédier via l’apprentissage et la formation interne. Par exemple, des grands groupes alimentaires créent leurs propres centres de formation d’apprentis (CFA) en partenariat avec l’éducation pour former dès 16-18 ans à leurs métiers (boucherie industrielle, mécanique d’usine automatisée…). L’autre enjeu est la transformation vers l’industrie 4.0 : les usines se digitalisent, l’IoT, les capteurs, la data entrent en jeu pour optimiser la production. Cela demande aux employés de production d’acquérir des bases en informatique industrielle. On voit apparaître des formations en réalité virtuelle pour apprendre à opérer ou maintenir des machines en           situation      quasi-réelle,                     sans             arrêter        la               production.             Côté management, le secteur agroalimentaire a traditionnellement une culture paternaliste, avec de faibles turnovers (dans certaines usines de province, des familles entières travaillent sur le site depuis des générations). Les RH doivent gérer un choc des cultures entre cette ancienneté très fidélisée et de nouvelles attentes (les jeunes ouvriers veulent plus de considération, d’évolution, et les jeunes ingénieurs sont sensibles à l’impact écologique et la mission de l’entreprise). La transition écologique est d’ailleurs un facteur transformant : beaucoup d’entreprises agroalimentaires ont pris des engagements ambitieux (réduction plastique, bio, local). Cela crée de nouveaux métiers dans la filière (responsable agriculture durable, expert en éco-conception d’emballages) – compétences rares qu’il faut attirer ou développer. Au Luxembourg, par exemple, l’accent est mis sur l’économie circulaire dans l’industrie, et les RH doivent innover pour trouver des spécialistes du recyclage ou de la chimie verte. Sur la partie commerce des biens de consommation, un point notable est la force de vente : recruter et motiver des commerciaux terrain reste clé pour pousser les produits en grande distribution. Or ce métier est moins valorisé de nos jours. Certaines entreprises repensent l’expérience collaborateur des commerciaux : voitures de fonction écolo attractives, primes liées à des objectifs RSE en plus du CA (par exemple, prime si 100% des clients ont été formés à bien recycler les emballages), outils digitaux pour faciliter la prise de commande… Tout cela pour moderniser l’image du poste. Enfin, mentionnons l’importance de la sécurité et de la santé au travail dans l’agroalimentaire : c’est un secteur avec des risques (machines, horaires de nuit…). En Suisse, où la réglementation est stricte, les entreprises agroalimentaires investissent dans le “zero accident”, ce qui implique des formations sécurité continues, l’automatisation des tâches les plus dangereuses, et une culture de la remontée d’incidents. D’ici 2025-2028, l’industrie agroalimentaire devra attirer des talents autour de ses engagements (nourrir la population de manière saine et durable) – un récit que les RH devront porter pour séduire une génération sensible à l’impact sociétal.

• Tourisme, hôtellerie, loisirs : Ce secteur a été durement touché par la crise COVID et peine encore à retrouver tous ses salariés. L’hôtellerie- restauration notamment fait face à une grave pénurie de personnel dans nos pays (France, Belgique, Suisse alike) – de nombreux

professionnels ont quitté le métier durant la pandémie pour se reconvertir. Résultat, les hôtels, restaurants, parcs de loisirs doivent réinventer leurs pratiques RH pour recruter et retenir. On observe une hausse des salaires d’entrée et l’apparition de primes à l’embauche dans certaines régions touristiques. Surtout, la question des conditions de travail (horaires coupés, travail le week-end, etc.) est abordée de front : certains restaurants testent la fermeture deux jours consécutifs pour offrir un vrai week-end à leurs employés, des hôtels réorganisent les plannings pour limiter les coupures en salle, etc. La formation est un axe crucial pour re-professionnaliser de nouvelles recrues parfois sans expérience : des groupes comme Accor ou Club Med ont renforcé leurs académies internes et partenariats avec les écoles hôtelières pour accélérer la montée en compétences. Le sens du service étant l’ADN du secteur, les RH misent sur des formations expérience client, langues, et même savoir-être (posture, courtoisie…) pour maintenir la qualité malgré les nombreux débutants. Par ailleurs, la transformation digitale atteint aussi le secteur des loisirs : généralisation des réservations en ligne, applications mobiles de conciergerie, etc. Les employés doivent donc maîtriser ces outils, ce qui n’était pas traditionnellement dans le cahier des charges d’un réceptionniste ou d’un agent de voyage. On voit apparaître le rôle de “chief digital officer” dans de grands groupes hôteliers qui collabore étroitement avec les RH pour conduire le changement numérique parmi les équipes opérationnelles. Côté management, l’hôtellerie a historiquement une structure pyramidale forte (directeur, chefs de service, etc.). Pour attirer de nouveaux managers, certaines chaînes cassent les codes en offrant de la mobilité internationale rapide (parcours de jeunes cadres évoluant sur plusieurs pays en quelques années) et en prônant un management plus inclusif (reconnaissance du travail de chacun, impliquant les équipes dans l’amélioration du service). Les métiers du tourisme se nourrissent

de passion : c’est un atout que les RH tentent de raviver – par exemple en communiquant sur l’expérience unique qu’on peut vivre en travaillant dans un parc d’attraction, en montagne, etc., ou en offrant des avantages type tarifs réduits pour voyager sur son temps libre, ce qui donne un “lifestyle”. En Suisse, où l’hôtellerie est un pilier économique (notamment de luxe), l’accent est mis sur l’excellence de la formation (Écoles hôtelières réputées) mais aussi sur la fidélisation par la qualité de vie : logement du personnel, cantines gratuites, etc. Dans le secteur du loisir culturel (festivals, événements, musées…), souvent les équipes sont en partie bénévoles ou saisonnières – la RH doit redoubler d’ingéniosité pour gérer ces effectifs fluctuants et garder un vivier d’une année sur l’autre (gestion via communautés Facebook des anciens saisonniers, petits plus pour les inciter à revenir, etc.). D’ici 2028, le défi est de revaloriser les métiers du loisir et de l’accueil – sans quoi la pénurie pourrait freiner la reprise du secteur. Les RH y travaillent via la professionnalisation et la création de vraies perspectives de carrière là où, traditionnellement, c’était un secteur “job d’appoint”. On voit par exemple apparaître des parcours de carrière structurés dans la restauration rapide ou les campings, pour fidéliser dès le bas de l’échelle jusqu’à des postes de management.

• Luxe et mode : Les industries du luxe (mode, maroquinerie, joaillerie,

horlogerie, vins & spiritueux…) ont des spécificités fortes. D’abord, elles doivent gérer des métiers d’artisanat à préserver (ex : artisans maroquiniers, horlogers, tailleurs, parfumeurs) tout en intégrant des compétences hyper modernes (digital marketing, data client, expérience omnicanale). Les grandes maisons ont investi dans la transmission des savoir-faire : création d’écoles internes des métiers d’excellence (LVMH forme des artisans maroquiniers, Dior des petites mains en couture, Cartier des joailliers…), partenariats avec des lycées professionnels, etc., pour créer le vivier de demain. Le recrutement d’artisans peut être difficile en Europe, d’où une stratégie d’ancrage

territorial : installer des ateliers dans différentes régions pour élargir le bassin de recrutement, et offrir des salaires attractifs dans l’artisanat d’art (souvent mieux rémunérés que la moyenne industrielle pour attirer des talents manuels qualifiés). Parallèlement, le digital dans le luxe a explosé (ventes en ligne, marketing d’influence). Les maisons de luxe se font concurrence pour recruter des experts en e-commerce, data scientists, UX designers… ce qui les met en compétition avec les pure-players tech sur ces profils. Elles mettent en avant le prestige de travailler pour une marque iconique, l’accès à un univers de marque fort, comme arguments face à la big tech qui peut proposer plus de salaire. Sur le volet culture d’entreprise, le luxe est traditionnellement secret et exigeant. Cependant, les grands groupes (LVMH, Kering, Richemont…) ont modernisé leurs RH : aujourd’hui on parle beaucoup de diversité et inclusion dans le luxe, un secteur autrefois accusé d’entre-soi. Par exemple LVMH organise chaque année un Inclusion Index Awardpour récompenser les meilleures initiatives internes en matière de diversité. De même, l’égalité femmes-hommes progresse (beaucoup de femmes à la tête de maisons de mode désormais, et programmes  de  mentorat  pour  les  femmes  talents). Le développement durable devient aussi un enjeu RH : attirer des talents exige de montrer patte blanche sur l’éthique (luxe et mode ont été critiqués sur l’environnement et les conditions de travail chez les fournisseurs). Donc les DRH de luxe travaillent main dans la main avec les équipes RSE pour améliorer la supply chain (ce qui rejaillit sur la marque employeur). En interne, les attentes des collaborateurs de luxe évoluent : la nouvelle génération souhaite plus de sens et d’équilibre, même en travaillant pour une marque prestigieuse. On voit certaines maisons instaurer du télétravail (ce qui était impensable il y a 10 ans dans la mode), développer des programmes de équilibre pour leurs employés corporate, ou encore promouvoir un leadership “bienveillant” (alors que le secteur avait la réputation

de managers tyranniques à la “Devil Wears Prada”). L’internationalisation forte du luxe (ventes majoritairement en Asie, USA…) amène aussi un management interculturel : les talents viennent du monde entier. En Suisse, les horlogers et joailliers misent sur la formation duale (apprentissage) pour sécuriser la relève, et font face au défi d’attirer des talents digitaux à Genève ou dans le Jura, en concurrence avec d’autres industries. D’ici 2028, le luxe devra concilier la tradition et l’innovation RH : continuer à choyer ses maîtres d’art tout en devenant exemplaire sur la diversité, l’éthique et en adoptant les nouveaux modes de travail là où c’est possible sans diluer son ADN.

• Beauté et cosmétiques : Ce secteur, proche du luxe mais plus grand             public,        est dominé     par   quelques             multinationales (L’Oréal, Estée                          Lauder,            )            et de   nombreuses     marques émergentes. Les RH de la                   beauté         sont           très     orientées marketing et commerce : attirer les                          meilleurs                      brand managers, formulateurs, et désormais influence                       managers, etc.           L’un des        enjeux        est          la diversité         des                 profils pour comprendre une clientèle mondiale et hétérogène. Par exemple, les grands groupes cosmétiques cherchent à recruter des talents de différentes origines pour mieux adresser tous les types de beauté (teints, cheveux) – c’est un argument d’innovation mais aussi d’authenticité. On note un fort engagement du secteur sur l’égalité femmes-hommes (logique, étant un secteur où les consommatrices sont majoritaires) : certaines entreprises affichent 50% de femmes aux     comités     exécutifs.      La     beauté  est  aussi  un  secteur plus féminisé dans ses effectifs, donc les RH veillent aux sujets comme la conciliation vie pro/vie perso (aménagement du temps pour les  jeunes mères, etc.). Les  programmes de leadership féminin sont courants (ex: L’Oréal a de longue date des initiatives pour promouvoir les femmes en science avec ses bourses “For Women in Science”). Sur le plan de la guerre des talents, les géants de la beauté rivalisent d’innovation managériale pour être attractifs :

culture d’entreprise jeune, dynamique, possibilité de bouger à l’international rapidement, bureaux design, etc. L’Oréal, par exemple, a la réputation de confier des responsabilités importantes à de jeunes diplômés très vite, ce qui attire des profils entreprenants. Cette culture de l’empowerment est un atout RH. Côté industriel, la fabrication cosmétique nécessite des chimistes, ingénieurs, etc., – attirer ces talents scientifiques passe par la mise en avant de la technologie de pointe utilisée (laboratoires high-tech, etc.) et de la mission (créer des produits améliorant la vie des gens, leur confiance en soi). Un enjeu nouveau pour les RH de la beauté est la pression sociétale sur les compositions (clean beauty, sans parabènes…) et l’environnement (emballages recyclables). Cela implique d’embaucher de nouveaux experts (ex: toxicologues spécialisés en ingrédients naturels, ingénieurs packaging éco-conçus), qui sont rares. On voit donc les RH collaborer plus étroitement avec les universités et labos de recherche pour sourcer ces compétences pointues, voire financer des chaires de recherche. La vente directe(magasins propres, stands en grands magasins) est également importante en beauté – les conseillers beauté doivent être hyper formés (produits, dermo-conseil) et alignés sur l’image de marque. Les RH investissent beaucoup dans la formation continue du personnel retail pour maintenir un haut niveau de conseil, tout en intégrant le digital (conseil via chat, essais virtuels sur appli). Le futur du secteur pourrait voir plus de personnalisation produit (ex: formules adaptées individuellement via IA) – ce qui nécessitera d’autres talents (data, algorithmie, mais aussi relation client ultra personnalisée). D’ici là, les RH de la beauté doivent préserver une alchimie : rester un secteur “glamour” aux yeux des candidats tout en étant rigoureux et innovant en interne. Sur ce point, les leaders donnent l’exemple en adoptant des approches RH modernes (feedback régulier plutôt qu’évaluation annuelle figée, programmes de mobilité interne étendus, etc.). En somme, un secteur où la marque employeur est souvent aussi soignée que la marque produit !

• Services (conseil, audit, IT, services aux entreprises) : Dans les services professionnels, le capital humain est littéralement l’actif principal. Le

cabinet de conseil vend l’expertise de ses consultants, la SSII/ESN vend les compétences de ses ingénieurs, etc. Pas étonnant que ces entreprises soient à la pointe en matière de RH – du moins sur certains aspects. Attirer et retenir les talents hautement qualifiés est le nerf de la guerre. Dans le conseil et l’audit (Big Four, cabinets de stratégie…), on a vu ces dernières années une évolution culturelle : historiquement exigeants jusqu’à l’excès (longues heures, forte pression), ces employeurs ont dû faire des concessions face aux aspirations des jeunes consultants. Par exemple, certains cabinets proposent des politiques de travail flexible inédites : possibilité de prendre une année sabbatique après quelques années, passage consultant -> freelance pour ceux qui veulent plus de liberté tout en continuant à collaborer, initiatives de well-being (coaching sportif, programmes de sommeil, etc.) pour éviter l’épuisement. Malgré tout, le turnover reste élevé, ce qui pousse à être créatif : mentorat intense, augmentations rapides pour les performants, diversification des parcours (basculer vers l’interne, vers l’international…). L’apprentissage continu est un marqueur fort dans le conseil/IT : ces entreprises investissent énormément en formation technique et soft skills, car rester à la pointe est une question de survie. Les académies internes et crédits de formation annuels généreux sont la norme. L’autre tendance majeure est la spécialisation sur les compétences digitales : data, cloud, cybersécurité, etc. – tous les grands acteurs se sont dotés de programmes pour recruter et former sur ces métiers d’avenir, et s’allient parfois avec des startups ou écoles pour ne pas rater le coche. Dans l’IT et l’ingénierie, la compétition avec les GAFA sur les développeurs est rude en Europe également. Les ESN (entreprises de services du numérique) ont parfois mauvaise presse

(missions chez le client, manque d’esprit d’équipe…), elles travaillent donc à améliorer l’expérience employé : créer un sentiment d’appartenance malgré la dispersion chez les clients (via événements réguliers, communautés techniques en ligne, etc.), offrir des parcours de carrière clairs (ex: passer d’ingénieur à chef de projet puis architecte), et soigner le onboarding et l’accompagnement de mission. En termes de pratiques innovantes, certaines ESN françaises ont instauré la semaine de 4,5 jours (vendredi après-midi off) pour se distinguer. D’autres expérimentent le salaire au choix du collaborateur (dans une fourchette, il peut choisir de prendre un peu moins de salaire en échange de plus de congés, etc.). Les cabinets de conseil en management, de leur côté, misent sur la diversité des profils (recruter des non-consultants, des profils industrie, des parcours atypiques) pour apporter un regard neuf aux clients et éviter la pensée uniforme. Globalement, les services sont un secteur où la mobilité internationale est très présente (les talents circulent entre bureaux New York, Paris, Genève, etc.), donc les RH doivent gérer les questions d’expatriation, d’équivalence de packages et d’intégration de cultures variées dans l’entreprise. Au Luxembourg, par exemple, les Big Four embauchent de nombreux jeunes diplômés de pays voisins pour servir la place financière – l’enjeu RH est de les intégrer (apprentissage du français ou luxembourgeois, vie locale) et de les retenir plus de 2-3 ans. En Suisse, les cabinets doivent souvent composer avec les quotas de permis de travail pour les non- européens, ce qui limite l’attraction de certains talents mondiaux. Ainsi, ils investissent beaucoup dans la formation locale de talents (partenariats avec EPFL/ETH Zurich pour recruter des ingénieurs suisses et les former au conseil, par ex.). D’ici quelques années, le secteur des services devra faire face à la pression de l’IA qui pourrait automatiser certaines tâches analytiques ou de codage. Mais l’humain restera au cœur, avec possiblement une évolution des compétences  vers  plus  de conseil  stratégique,  créativité  et

relationnel. Les RH des entreprises de services anticipent déjà cela en orientant leurs recrues et formations vers ce qui ne sera pas automatisable : créativité, résolution de problèmes complexes, émotionnel.

• Startups et tech en croissance : L’écosystème startup, incluant l’IA, mérite un focus particulier car il bouscule les pratiques RH traditionnelles. Dans les startups technologiques, souvent les fondateurs sont de brillants ingénieurs ou commerciaux mais sans background RH – ils doivent pourtant attirer des talents clés dans un contexte de forte incertitude (projet qui peut échouer, salaires parfois moins élevés que dans les grands groupes mais avec stock-options, etc.). L’attraction des talents se fait beaucoup via le rêve entrepreneurial : les RH de startup mettent en avant la mission (“on va révolutionner tel secteur”), la culture informelle (ambiance fun, pas de dress code, hiérarchie plate) et des perspectives d’évolution rapide (au rythme de la croissance de l’entreprise). Sur des compétences pénuriques (développeurs, data scientists), les startups offrent souvent des parts (stock options) pour compenser un salaire un peu moindre, misant sur l’appât du gain futur si la société réussit. Au quotidien, les RH dans les jeunes pousses doivent gérer la croissance rapide des effectifs : passer de 5 à 50 puis 200 employés en quelques années est un défi de recrutement mais aussi d’intégration D’où l’importance de définir tôt les valeurs de la startup et d’embaucher en ligne avec celles-ci. Un mantra fréquent est “hire fast, fire fast” dans la Silicon Valley – mais en Europe où le cadre est protecteur, les startups apprennent à recruter vite sans sacrifier la qualité, car une erreur de casting coûte cher dans une petite équipe. Côté organisation du travail, les startups sont généralement à la pointe sur le télétravail full remote ou au contraire sur la colocation dans des hubs d’innovation ; elles expérimentent aussi des modèles d’horaires libres tant que le travail est fait (culture du résultat). Cela leur donne un avantage d’attractivité auprès de

candidats en quête de flexibilité. Cependant, des dilemmes apparaissent quand la startup grandit : comment garder l’agilité initiale avec 200 personnes ? Les RH de scale-ups (startups en phase de scale) introduisent souvent progressivement plus de processus (entretiens annuels, structure managériale) – au risque de décevoir certains anciens. Il faut alors beaucoup communiquer pour expliquer pourquoi ces changements sont nécessaires pour ne pas sombrer dans le chaos. Sur la formation, les startups ont peu de budget mais elles encouragent l’auto-formation, le learning by doing et le mentorat externe (par ex. en se faisant coacher par des entrepreneurs expérimentés). Un aspect singulier des RH de startup est la transparence quasi-totalecultivée dans certaines : partage des chiffres de l’entreprise avec toute l’équipe, co-construction des politiques internes, etc., afin que chacun se sente propriétaire du projet. Enfin, mention spéciale au secteur IA (startups IA) : ces jeunes entreprises qui développent de l’IA doivent se confronter aux mêmes enjeux que les autres (talents, culture) avec en plus une ultra- compétition mondiale sur les cerveaux en IA. La plupart misent sur un recrutement international (on fait venir un expert ukrainien, un docteur indien…) et souvent en remote, car ces talents sont rares localement. Les RH dans ces cas doivent gérer les démarches de visas, l’intégration à distance, et fournir un environnement de travail à la pointe (GPU pour entraîner les modèles, etc.) pour séduire ces experts. Une fois recrutés, il faut aussi les conserver – ce qui passe par de la reconnaissance (publier leurs travaux, leur permettre de participer  à des conférences académiques, etc.),  et parfois des accords de non-concurrence bétonnés pour éviter qu’ils ne partent à la Big Tech après avoir acquis du savoir-faire. En somme, les startups sont des laboratoires d’innovations RH : semaine de 4 jours, illimité de congés, transparence des salaires, feedback continu au lieu de manager direct, etc. Beaucoup de ces idées, si elles prouvent leur efficacité, infusent ensuite dans les grandes entreprises. Les DRH ont donc intérêt à observer cet écosystème pour s’en inspirer lorsque c’est pertinent dans leur propre contexte.